Folleto de CAP

La Planificación Estratégica a Tiempo Real:
La Pantalla de Estrategia de CAP

En marzo del 2009, Cascade AIDS Project (CAP) comenzó a estructurar un plan estratégico para guiar el futuro de la agencia. La creación de este plan comenzó con un modelo tradicional pero a medio camino quedó claro que este proceso requería un enfoque más dinámico. El rol de CAP en la comunidad y sus oportunidades de crecimiento fueron delineados por parte de grupos de enfoque, encuestas sobre el Internet, y grupos de trabajo. La adaptación de la misión organizacional, y las tácticas para realizar tal misión, fueron basadas en las respuestas contribuidas por clientes y personas de la comunidad. A partir de ahí, el comité para la planificación estratégica se enfrentó con varias dificultades para seguir adelante, entre ellas, tomar las prioridades establecidas y de ahí formar un plan de acción concreto. Uno de sus retos fue balancear las prioridades estratégicas y planes del trabajo con las realidades de avanzar nuestra programación día a día. Aun así, fue importante reconocer que hoy en día retos y oportunidades son impredecibles y llegan a un ritmo que exige una respuesta rápida y estratégica.

Quedó evidente que CAP necesitaba un nuevo enfoque para crear el plan estratégico y lo encontraron en The Nonprofit Strategy Revolution:  Real-Time Strategic Planning in a Rapid Response World (2008, David La Piana.) La Piana lo explica así:

La planificación estratégica a tiempo real requiere que una organización esté constantemente examinando los factores mencionados anteriormente [misión, visión, retos actuales, oportunidades] y que los aborde cuando se necesite. …Las estrategias de una organización no se pueden crear e implementar exitosamente con un horario de la planificación estratégica predeterminado. Debido a que tiempos de crisis y oportunidades no se pueden proyectar, la anticipación y las reacción a esos momentos no se deben de establecer en ciclos de tres años.

La Piana propone un alternativo a la planificación estratégica que está basada en muchos de los pasos tradicionales de la planificación (es decir, revisar la misión, posición actual en la comunidad, evaluación de retos, etc.)  En vez de crear un plan fijo que se tenga que seguir por tres años, el método de Piana desarrolla prioridades específicas – una “Pantalla de Estrategia” – que se pueden usar día a día para mover hacia adelante. Reconociendo la necesidad de administrar organizaciones con un enfoque fluido y ágil, se revisará y se le aportará nueva información a esta pantalla con regularidad.

Durante los años 2008 y 2009, se materializaron dos ejemplos de cómo este alternativo a la planificación estratégica tiene más sentido para Cascade AIDS Project. El primer ejemplo originó de la crisis económica global y la recesión del 2008. Debido a que el desempleo rompió récords y que cuentas de jubilaciones y de inversiones perdieron un tercio de su valor, la mayoría de organizaciones sin fines de lucros no pudieron realizar sus metas de recaudar fondos a pesar de sus esfuerzos. Los ingresos recaudados por eventos de CAP bajó 25% en el año fiscal de 08/09, más de $250.000. Ningún plan estratégico pudiera haber predicho los eventos de 2008/09 pero aun así se necesitó tomar acción inmediata para asegurar la solvencia de la agencia. Reducir los costos administrativos e incrementar colaboraciones entre programas dentro de la agencia quedaron como prioridades estratégicas inequívocas y ayudaron a iluminar un camino claro que resulto en la reestructuración de CAP.

El segundo ejemplo llegó durante el proceso de la planificación estratégica. Revisando las respuestas de las encuestas y de los grupos de enfoque y examinando la información epidemiológica local de la pandemia de VIH, quedó claro que el fortalecimiento de nuestro compromiso con comunidades marginalizadas y desproporcionadamente impactadas por la epidemia, específicamente comunidades de color y hombres que tienen sexo con hombres, iban a ser las prioridades máximas de CAP. Aunque esta prioridad quedó clara, el proceso para llegar a ese punto quedó confuso. CAP pudiera haber empezado con evaluaciones de las necesidades comunitarias y desarrollar planes para nuevos programas pero sin tener fondos completamente comprometidos a esta visión, lo que se podría lograr quedaba inseguro. Sin embargo, incluyendo esta prioridad en la pantalla de estrategias dejo la puerta abierta para que CAP tome aventaja de una oportunidad que se presentó a escala nacional, una que nadie podría haber predicado que se iba a abrir. Cuando la Oficina de Salud de las Minorías hizo público una solicitud de propuestas que resultaría en diez subvenciones con un enfoque en jóvenes minoritarios de alto riesgo, CAP aprovechó de la oportunidad, seguro que esto concordaba con su plan estratégico. Antes que 2009 se terminara, esta prioridad se convirtió en programación verdadera, con una subvención de $750.000 para fundar esta misión por tres años.

La información antedicha en este documento sirve como una introducción y explicación de los focos de estrategia de CAP. El flujo de oportunidades y retos que se presentan invariablemente serán analizados a través de estas prioridades que también nos llevarán hacia adelante. Estos focos evolucionarán, y vía este proceso, CAP se compromete a examinar con frecuencia las prioridades estratégicas y a usar una gestión estratégica que le ayudará a lograr su misión. Para dar un contexto, antes de nombrar las prioridades estratégicas, una sencilla visión general de la perspectiva financiera de CAP está incluida.

 

Fundado: 1983

Constituida: 16 de diciembre de 1985

Misión: Prevenir infecciones de VIH, apoyar y empoderar a personas afectadas e infectadas por el VIH/SIDA, y eliminar el estigma relacionado al VIH/SIDA. (revisada enero 2010)

Año Fiscal:   1 de julio a 30 de junio

Empleados:   40.3 equivalentes a tiempo completo

 

Presupuesto AF09/10

Ingresos (incluyendo contribuciones en especie) –  $5.414 millones

  • Contratos gubernamentales y acuerdos cooperativos- 57.8% ($3.129.000*)
    Incluye más de 15 subvenciones; contrato individual más grande es de $800.000
  • Donaciones en especie y servicios de voluntarios – 15.7% ($850.000)
  • Eventos 14.7% ($795.000)
  • Fundaciones y corporaciones 4.7% ($255.000)
  • Donaciones por individuos fuera de eventos 3.9% ($210.000)
  • Contratos privados ($130.000)
  • Ingresos de programas / interés / ingresos adquiridos ($35.000)

Gastos (incluyendo contribuciones en especie) –  $5.279 millones

  • Nómina, impuestos y beneficios ($2.194.000)
  • Pagos en especie ($850.000)
  • Asistencia para clientes ($832.000)
  • Subcontratos y servicios ($415.000)
  • Renta de oficina y del Centro de Bienestar de Hombres ($260.000)
  • Subvenciones secundarias ($126.000)

Saldo Liquido 30 de junio 2009 –  $1.163 millón

Gastos del Año Fiscal por Área (basado en los Financieros Auditados del AF08/09)

  • Gastos de Programación – 75.2%  ($3.188.000)
    • Servicios de Apoyo – 64% de todos los gastos de programa ($2.028.000)
    • Educación y Prevención – 35% de todos los gastos de programa ($1.116.000)
    • Política y Abogacía – 1% de todos los gastos de programa ($43.000)
  • Gastos Administrativos – 11.0% ($467.000)
  • Gastos de Desarrollo – 13.8% ($585.000)

 

Pantalla de Estrategia de CAP / Prioridades Estratégicas

1) Fortalecer nuestro compromiso y asociación con comunidades marginalizadas y desproporcionadamente impactadas por el VIH y SIDA (especialmente comunidades de color) y en áreas geográficas que al presente no están cubiertas por los programas y servicios de CAP.

  • Para asegurar que las comunidades desproporcionadamente impactadas por el VIH son alcanzadas por servicios y programas de prevención y apoyo culturalmente específicos y apropiados, se examinará la diversidad de personal, voluntarios, y de la Junta Directiva.
  • Los esfuerzos de CAP incluye Oregon y el Suroeste de Washington pero la geografía especifica de la mayoría de los programas implementados es decidido por los proveedores de fondos. En los últimos años, los programas de CAP en el área de Vancouver/Condado de Clark fueron retirados y durante el proceso de la planificación estratégica se descubrió que existe la impresión que CAP no se involucra en esta área tanto como puede. Se pondrá un enfoque en fortalecer el involucramiento y servicios de CAP en el área del Suroeste de Washington.

2) Ampliar el método de trabajar con personas que viven con el VIH para reconocerlos como compañeros en abordar la pandemia con un enfoque en el fortalecimiento de la comunidad de personas VIH+.

  • Históricamente, dentro de los EE.UU., la mayoría de las organizaciones de servicio sobre SIDA (OSS) se han enfocado en personas viviendo con el VIH/SIDA (PVVS) como una población en necesidad de servicios. Se ha puesto un énfasis en particular en proveerles servicios, como atención médica y servicios de apoyo con fondos de Ryan White y/o servicios de vivienda con fondos de HOPWA/HUD, a ellos que califican por servicios subvencionados con fondos federales (200% o menos de la pobreza). Aunque CAP reconoce la importancia de ofrecer y continuar los servicios básicos subvencionados con esos fondos, CAP buscará expandir la programación para no solo tender a las amplias necesidades de PVVS pero también las de personas que no califican por esos servicios.
  • Acrecentar las redes sociales y aumentar los enlaces en la comunidad de PVVS fueron las mayores necesidades reportadas por clientes en los grupos de enfoque. Mas aparte de las necesidades declaradas por los clientes, CAP ha comenzado a operar bajo la impresión de que la comunidad puede servir como una base solida para mejorar la eficacia de los esfuerzos de abogacía/política y a la misma vez, asistir a personas en lograr mejores resultados de salud. Esta filosofía también se ha integrado a la nueva misión de CAP, donde en el 2010, la misión previa fue revisada y ampliada para sustituir “cuidado por” con apoyo y empoderaramiento.
  • Esfuerzos continuarán para asegurar el involucramiento positivo de PVVS a todos niveles de operación de CAP incluyendo la Junta Directiva, personal, y voluntarios.

3) Ampliar los esfuerzos educacionales para alcanzar a más comunidades, con un enfoque en las escuelas, los jóvenes, y las nuevas tecnologías.

  • Uno de los temas más común a través de los grupos de enfoque y las encuestas del Internet fue la solicitación por la expansión de la educación, particularmente dentro de las escuelas, puntos de reuniones de jóvenes, y otras instituciones. Para llegar a ese punto, fortaleceremos nuestros esfuerzos para formalizar la educación por medio de nuestro programa de Panel de Oraciones, en las escuelas con la programación de Teen2Teen, colaboraciones con educadores escolares, y por medio del Desafío de las Preparatorias en la Caminata del SIDA.
  • Se debería poner un enfoque particular en las oportunidades recién creadas por modificaciones a una ley estatal sobre la educación sexual, y adicionalmente modificada por la política de la Junta Directiva de Educación de Oregon. (Regla Administrativa de Oregon 581-022-1440, aprobada por la Junta Directiva de Educación de Oregon 04-12-2009)
  • CAP debería de explorar continuamente maneras de promover la concientización y  educación de prevención por parte de nuevos medios sociales como Twitter, Facebook, MySpace, etc.

4) Incrementar nuestros esfuerzos de pruebas del VIH para asegurar que más personas estén conscientes de su estatus.

  • El primer paso para acceder servicios de cuidado es estar consciente del estatus del VIH de uno, algo que también juega un papel importante en apoyando/mejorando los esfuerzos de la prevención del VIH. Para eso, CAP buscará constantemente nuevas oportunidades para expandir el acceso a las pruebas con una prioridad en poblaciones de más alto riesgo. CAP explorará proveer servicios arancelados de pruebas del VIH mientras que no impida el acceso de una población a tales servicios. CAP buscará expandir internamente sus servicios de las pruebas, entrenando su personal, ofreciendo métodos de detección gratuitas para las infecciones de transmisión sexual, y ofreciendo las pruebas confirmatorias del VIH.

5) Expandir el saldo liquido y explorar nuevas oportunidades para aumentar y diversificar los ingresos adquiridos para fortalecer la estabilidad financiera de la organización.

  • El activo neto de CAP al cerrar el año fiscal 08/09 era aproximadamente igual al 25% del presupuesto anual de la agencia (tres meses de operaciones.) Antes del año fiscal 08/09 la reserva era más extensa, pero con la economía del año 08/09, $333.290 de la reserva se usó para cubrir el déficit de ese año fiscal desafiante. A partir de ahora, CAP procurará aumentar la reserva en los próximos tres años (diciembre 2012) para asegurar que el activo neto sea por lo menos equivalente al 33% del presupuesto anual de la agencia (cuatro meses de operaciones.) El presupuesto anual debería de incluir un rubro contable para la construcción de una reserva para contingencia.
  • Actualmente, ningún fuente de ingresos (es decir, contrato individual del gobierno, fundación, o donante individual) constituye más del 20% del presupuesto de la agencia. CAP debería de asegurar varias fuentes de ingresos cuales deberían de estar consistentes con la misión. Un énfasis en particular se pondrá en el crecimiento de ingresos adquiridos, el aumento de donaciones de individuos fuera de eventos mayores, y el establecimiento de campañas de donaciones planificadas.

6) El mejoramiento de comunicaciones internas y externas.

  • CAP debería de desarrollar y mantener comunicaciones extensas y constantes  con personas y grupos invertidos incluyendo, pero no limitado, al Comité de Asesores y personal. Una línea de base se ha establecido para el año 2009 que incluye boletines electrónicos informativos que se mandará bimensual a todos los constituyentes, reportes anuales que proporcionen un mejor entendimiento de los programas de CAP, y actualizaciones mensuales a la Junta Directiva, Comité de Asesores, y personal. Edificando en esta línea de base, CAP debería de buscar formatos, avenidas, y oportunidades adicionales para incrementar el eficaz de nuestras comunicaciones internas y externas.

7) Asegurar el reembolso mas alto de infraestructura y recursos.

  • A partir de la segunda mitad del 2009, CAP ha conseguido una nueva instalación para la oficina principal y el Centro de Bienestar de Hombres (CBH). Tomando aventaja del mejoramiento de las instalaciones, CAP debería de explorar todas las oportunidades de expandir el alcance de la misión a partir de nuevas colaboraciones y programas. Deberían realizarse esfuerzos específicos que incluirán colaborando con otras organizaciones para desarrollar nueva programación en CAP y expandir los servicios en el CBH (ambos servicios arancelados y de donaciones) que estén consistentes con la misión y que crearan oportunidades de adquirir ingresos.
  • Las operaciones y procedimientos de CAP serán revisadas con frecuencia para reducir el uso de papel y otros recursos, mejorando la eficiencia y reduciendo el desperdicio.